聯想還有多少次試錯機會?

　　

　　中國消費者對國產品牌的支持，是中國企業戰勝國際品牌最根本力量。中國的消費者給予了中國的企業家們和品牌多次的試錯機會。任何一個國際品牌都沒有像中國這樣龐大且有持續增長潛力的大市場。

　　能否再一次獲得中國消費者給予的試錯機會，是聯想能否起死回生的關鍵所在。要想贏得中國億萬消費者給予的試錯機會，關鍵是聯想人能否重拾對消費者的敬畏之心，愛戴之心。

　　就單個手機企業和品牌而言，營銷戰略及實施的重要性高于技術的日系的敗落，包括松下、索尼(后來的索愛)、京瓷等都最后退出了中國。韓系手機，除三星曾經較長時間占據領先市場份額，也大多敗走中國市場。早期的歐系手機比如愛立信等早已經無影無蹤。

　　令楊元慶意外的是：中國的消費者沒有像他那樣繼續迷戀摩托羅拉!高價收購的摩托羅拉并沒有承擔起拯救聯想手機的重擔。反而因為聯想/摩托羅拉兩大品牌的定位和戰略不清晰而相互抵消，造成手機業務的難以逆轉的頹勢。

　　國際化并非手機產業成功的關鍵因素，技術也不是唯一決定性因素。真正起作用的反而是被聯想忽視的面向消費者的市場營銷策劃。聯想只是把焦點放在買買買的做大模式中，以為通過購買昔日強大的國際手機品牌就可以成功。這顯然是一廂情愿的奢望。他們沒有想到的是，變化的市場和消費者，并不像楊元慶還沉浸在1990年對摩托羅拉的品牌迷戀之中。

　　誰能夠引領或順應技術潮流，滿足消費者的需求誰就能夠成功。1G時代的摩托羅拉，2G時代的諾基亞，3G以后的蘋果、三星都是當時成功的典范。

　　跪舔國際品牌的聯想為什么?

　　聯想為什么收購摩托羅拉?因為它成功的基因就是靠賣美國等西方先進國家的產品而成功。聯想電腦本質上就是一個外國品牌的組裝產品，只不過擁有自己的商標而已。同樣靠賣外國品牌電腦起家的另一個公司-四通，當年的名氣不在聯想之下，但后來四通不做電腦及電子產品的品牌化路徑。聯想一直相信只有國際品牌才能夠成功。相比四通，聯想畢竟實現了品牌的自我崛起。雖無自我核心技術，但畢竟手中還是握有自己的商標。

　　步步高(段永平)從沒有信心做手機(以為競爭不過諾基亞、摩托羅拉等品牌)，到最后勇敢的下海，于2004年做出第一部手機，直到今天開始挑戰全球手機領導者地位。

　　聯想收購摩托羅拉時，能夠享有的技術和專利早已經在市場上沒有任何競爭力。

　　跪舔美國的HTC，瞧不起大陸市場，把重心放在北美和歐洲，輕視中國市場。價格虛高為后來的小米打性價比營銷戰創造了可能。如果HTC當初也以小米近似的性價比戰略，甘心跟隨在蘋果、三星之后做二線品牌的領導者，并以此為核心制定整體營銷方案，那么華為、小米等有可能都比不過HTC。

　　最后在中國大獲成功的華為、OPPO、vivo、小米等都在市場上站穩腳跟，并在國際市場有所斬獲，比如小米等中國品牌在印度市占據半壁江山，擊敗三星等國際品牌。

　　像聯想這么大的一個企業，不是幾篇網絡“謠言”就能夠隨意顛覆的。前提是自己經營之道沒有問題，經得起市場和時間的考驗?，F在的問題是，聯想自己的經營之道，還真的出了問題。這個問題就是對行業趨勢判斷的失誤，對消費者消費心理和購買行為的陌生而導致的從產品策略、品牌策略到營銷策略的一系列失誤。

　　三星電池門危機中的召回政策，嚴重傷害中國消費者的利益，直接導致中國消費者對它從愛戴到動搖和最終放棄的結果。加上后來薩德事件對整個韓國企業的傷害，造成包括三星在內的多個韓國企業和品牌在中國市場的敗退。中國消費者在民族利益的大是大非面前是非常理智和正確的，他們維護了我們自己民族的利益，也維護了中國企業的利益。這說明，任何品牌都不能漠視它的用戶，違背消費者的根本利益。一旦違背了消費者的根本利益，這個企業的衰敗就為期不遠了。

　　國際品牌的定價規則——中國市場貴過自己的本土市場

　　國際品牌有一種不成文的慣例：產品價格中國市場貴過本土市場。從摩托羅拉、諾基亞、三星，到今天的蘋果等國際品牌(包括日系的家電品牌)都是如此。聯想在這一點上很好的繼承了國際品牌的優良傳統。蘋果能夠采取高價位，源于兩大資本，一是對手機產業趨勢的牢牢把握，一是為消費者創造使用價值的領先性。這是它高價的兩大本錢。包括中國在內的全球消費者大都能夠接受它的定價原則。但問題是，你聯想的產品無論就產業趨勢的把握，還是消費者使用價值的創造上都沒有任何優勢。那么你的高價格當然不會被中國消費者買賬。更要命的是，聯想已經不自覺的把他的企業定位成美國企業了。不然為什么價格貴的是中國市場呢?因為在他看來，美國是本土，中國是國外市場。

　　聯想的問題，不只是所謂的核心技術問題

　　首先是戰略問題，包括品牌戰略和營銷戰略和技術戰略。聯想在取得中國PC絕對領先的情況下，仍然對自我品牌缺乏自信，一定要通過收購昔日的巨無霸品牌IBM(PC)來實現其所謂的國際戰略。完成IBM(PC)收購后，仍舊“不忘初心”，再次收購IBM服務器，收購摩托羅拉。聯想的志向遠大，目標只在西方國家的領頭羊美國。其他中國企業如華為、小米、VIVO、OPPO等也非常重視國際市場，但都把主戰場放在自己的大本營-中國。即便是國際市場，在經歷美國等西方發達國家嚴格的市場競爭環境制約情況下，紛紛把國外重點市場向印度等發展中國家轉移。

　　吉利李書福收購的是歐洲大企業奔馳，而且是正在處于世界領先水平的強勢品牌。聯想收購的一個是強勢品牌不愿意繼續經營的部分產品(被其不看好的硬件產品-PC)，一個是美國消費者都不愿繼續買單的手機品牌摩托羅拉。李書福的兩次收購，一次是歐洲三大高端汽車品牌之一的沃爾沃，一次是世界高端汽車第一品牌奔馳。歐洲幾個強國德、英、法等國的GDP被中國趕超已經十年以上，心理上的接受度比美國容易得多。吉利及李書福與聯想不一樣的是，兩次收購，一個是全股權收購，一個是做第一大股東。聯想則是拾人牙慧，撿別人不要的東西，吃人剩飯。

　　柳傳志交出聯想董事長退居幕后以后，經常講課，出席重大會議，傳遞經營企業的心得。始終是媒體曝光焦點的重要企業家之一。李書福則為人低調，語不驚人。

　　聯想是中國最早進入大企業病的科技公司

　　聯想的問題，其實不只是核心技術的問題，也未必一定要與愛國扯上關系.如果沒有正確的經營戰略，光靠愛國也不能把企業經營好。聯想首要的問題是企業經營戰略大錯特錯。聯想以為只有西方國家的企業和品牌才能夠統治世界，它想和美國人一起分一杯羹(從成為民族品牌的第一天，他就是在和美國人一起分羹)。所以它買IBM舍棄的PC和服務器，它買日落西山的摩托羅拉……。和吉利李書福收購沃爾沃及奔馳(第一大股東)相比，聯想算什么?一個天上，一個地下。

　　聯想過去的成就依靠三大客戶：1.中國數億個人消費者。2.中國千千萬萬個企業。3.中國政府消費。這個最大的紅利是聯想成功的關鍵因素。也就是說，聯想曾經因為中國從政府、到企業到個人消費者的愛國選擇而獲利。我們也應該感謝聯想，讓國外電腦品牌壟斷中國市場的目標被徹底粉粹。但是，今天的聯想，已經愧對曾經幫助它獲得成功的三大上帝，一手好牌打得稀爛!

　　今天，它的天真在于，以為有馬云等出來發聲幫助公關，就可以度過危機。問題在于，幾個大佬的發聲就能解決問題嗎?聯想的根本問題是對中國消費者的傲慢導致的戰略迷航。一個漸漸失去消費者“民心”的企業是沒有未來的!聯想手機(包括它旗下的摩托羅拉)，與HTC的成敗異曲同工，HTC當年輝煌燦爛的時候，把市場主戰場放在北美，輕視中國市場，結果在美國和中國市場同遭遇滑鐵盧(在美國打不過蘋果、三星，在中國大陸被國內國外競爭對手團滅)。沒有HTC的戰略錯誤(輕視大陸，價格虛高等——背后是對中國消費者的輕蔑態度)，就不會有后來更懂消費者心理和需求的小米等國產品牌的成功。聯想手機的可憐在于，HTC畢竟有過一段輝煌，聯想手機有過輝煌嗎?

　　楊元慶的國際主義

　　技術標準，沒有國界，這是楊元慶們的政治觀點和企業經營哲學。所以，他完全可以超越國界選擇高通，而放棄沒有高通標準更好的華為。這是楊元慶們與吃瓜群眾最大的分歧。吃瓜群眾認為技術標準也應該有國界，也應該有愛國與不愛國的區別。這一點上沒有見過世面的吃瓜群眾與美國總統特朗普的觀點是完全契合的。

　　那些在網絡上發聲批評聯想的普通網民，被楊元慶們稱之為不明事理不明真相的吃瓜群眾。他早已經忘記，正是這些曾經的吃瓜群眾當年幫助聯想擊退了國際品牌，成就了聯想中國第一、世界前例電腦品牌的江湖地位。

　　2014年，聯想如果用購買摩托羅拉的投入，花在自我核心技術的研發，花在全球戰略的正確道路拓展上，聯想今天的結局就不會這么被動。要知道，聯想花在摩托羅拉收購的代價絕非收購價29億美元，聯想公司和高層花在這次購買的重要決策前的調研、談判、簽約準備及實施，乃至收購以后的摩托羅拉品牌的投入，是一筆及其龐大的費用。

　　可以說，聯想手上的資本比國內其他任何企業都更有實力來做手機市場。

　　聯想不僅僅手上有錢，而且有渠道，有中國政府和市場的支持，運營商的關系，這么好的一手牌，聯想打得太爛了。

　　中華酷聯四大品牌最早都把市場的重點放在運營商的經營上，一單就是少則千萬，多則上億，甚至更高的買賣可能就是一個公關就能夠搞定的。而且符合愛國的原則，何樂而不為?

　　四大品牌最早從B2B的模式中轉型的是華為，焦點放在消費者身上，是華為成功的最大原因。