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      【聯想為什么會失敗】之盲目的海外收購

      2018-06-27 10:20:39

        黑聯想的背后的“黑手”究竟是誰?

        

      5G網絡-聯想、華為

        一個網絡黑手或背后的指使者做一件事,應該要有獲利的動機。誰能夠從黑聯想的網絡傳播中獲利?第一個可能的嫌疑當然是競爭對手。今天的聯想真正有一定地位和影響的還是PC產業,手機的好壞根本影響不了國內外強勢品牌,所以諸如華為、小米、VIVO、OPPO等都不可能來做黑聯想的事情。聯想被黑,真正第一個受益的到可能是與其爭奪PC世界第一的惠普等外國電腦品牌。但我們能夠證明惠普等公司是背后黑手嗎?當然我沒有任何證據能夠這樣瞎猜測。黑聯想的另外一個必要條件是能夠掌握相關5G投票過程的內幕消息。所以第二個嫌疑人應該是這些參與過5G標準投票的相關企業的高層人士,或高層人士周圍能夠得到這些信息的人。我已經說過,聯想的中國競爭品牌都無黑聯想的動機,所以如果真有人黑聯想,我覺得更大可能是掌握這些信息的個人行為。不是企業行為,是個人行為?個人在這個行動中有什么好處呢?其實也未必有好處。那有沒有可能從聯想或其他相關企業中被辭職的中高層管理人員呢?這個也沒有證據,楊元慶們應該更有條件去查證究竟誰才是幕后黑手。

        如果說聯想“賣國”無法坐實,

        聯想背叛他的上帝——消費者卻是板上釘釘的事實

        包括它同樣一件產品,“國內貴,國外便宜”的定價原則;包括它產品研發,品牌收購策略都是忽視中國市場、輕視中國消費者的行為。所有這些,它都多年習以為常?!百u國”的行為沒有,輕視消費者的主觀態度確實證據確鑿。

        如何挽救消費者的品牌信賴?這個才是聯想的最核心經營戰略。

        聯想的資源和一切行動的目標就是為消費者服務。為什么消費者對聯想失望?

        消費者不會因為摩托羅拉是一個美國品牌而矢志不渝的買單;

        當摩托羅拉重新回到中國時,確實有少數人會激動一番,但那真的是少數人,而且是一瞬間。一個破落的品牌衰落了,就很難重新站起來。

        聯想不懂市場,更不懂消費者

        為什么收購IBM(PC)?

        為什么收購摩托羅拉?

        聯想不懂消費者的心!更不知道如何修正!

        聯想集團的戰略失誤在于,不知道產品的時代變遷趨勢,不懂得如何理解消費者的需求。聯想過去成功的模式在于:從代理國際先進信息技術的核心產品電腦,到成功轉型創立自我品牌聯想電腦,成功把握了中國政府、中國企業、中國個人消費信息技術產品的市場需求。而且這個需求是不斷增長、持續增長的。

        聯想唯一值得稱道的只有,在中國同行中,更好的把握了這個機遇。但聯想的這個老本(由柳傳志奠定基石)吃了幾十年,吃到今天,已經讓聯想缺乏新的動能,發展疲軟。

        楊元慶的個人情節都影響了他。買買買。1990年代,楊元慶個人購買了第一臺摩托羅拉品牌的手機。當時他也不會想到, 20年后,他主持的聯想集團會收購摩托羅拉。

        楊元慶等為首的聯想集團高層對手機的基本認知和思維模式,基本停留在20年前左右,陶醉在摩托羅拉等國際品牌的執著愛戀之中。2014年1月,聯想正式收購摩托羅拉,實現了多年的夢想。

        聯想對IBM的敬仰更是無以復加

        聯想2004年收購IBM的PC業務,這次收購對于聯想成為所謂的國際化公司,并把自己的全球總部遷往美國。

        柳傳志在國內買買買,楊元慶在國際上買買買,聯想的經營戰略和重心還是買買買。

        在2010年3G到來之際,中國的手機企業已經有10年以上的行業經驗。幾乎經歷了全2G時代的生產和市場過程。如果沒有這些新老國內企業的手機產業發展實踐,聯想通過購買摩托羅拉也可能在國內市場占據領導者的市場座席。但不幸的是,國內同行,特別是消費者,并不會買賬聯想,對其試圖依靠一個昔日的手機巨頭的遺產就可以稱霸中國的幼稚可笑的想法,給予毫不留情的痛擊!

        以技術無國界,以國際主義的世界品牌自居的聯想

        

      以技術無國界,以國際主義的世界品牌自居的聯想

        聯想收購IBM的PC,有兩個有利的條件,一是國際信息技術和產業的領先者,已經轉移到互聯網產業(軟硬件),不再把PC放在產業的至高點上(所以IBM毫不猶豫的拋售掉PC),第二,國內PC同行相比聯想在綜合實力上有一定的距離。但手機行業則完全不一樣,國際上,摩托羅拉已經是昨日黃花,國際新老手機巨頭對手機的重視程度無以復加。國內手機企業在10多年的發展歷程,積累了豐富的經驗和市場競爭力。這包括華為、OPPO,以及小米這樣新加入的互聯網手機品牌。

        手機巨頭的衰落,從摩托羅拉到諾基亞,甚至還有臺灣的HTC,無不是錯誤的判斷行業趨勢,錯誤的理解消費者的需求,乃至背叛曾經給予其無限厚愛的消費者。

        華為的成功,不僅是技術,更是正確的營銷戰略及執行

        

      華為的成功,不僅是技術,更是正確的營銷戰略及執行

        華為在手機技術上的自我研發真正發揮作用主要還是近2年的事情,其技術的價值除物理上的使用價值外,還更多的起到對品牌溢價和營銷渠道的支撐上。今天在手機市場獲得巨大成功的幾個品牌,首要原因是營銷戰略、品牌戰略的成功。所以單純的技術決定一切的觀點,是站不住腳的。蘋果和三星在全球的領先,得益于其營銷戰略與技術戰略的完美結合。

        蘋果的成功首先也是營銷戰略的成功,其營銷洞察,準確地把握了行業趨勢以及消費者的需求。它的技術研發也是對行業趨勢和消費者需求的準確把握下的。

        聯想落后在哪里?

        聯想的經營思維,營銷思維基本都停留在1990年代至2000年代初期的,這個才是聯想危機的根本原因!

        聯想過去擅長商務市場和政府市場,消費者個人電腦雖也取得成功,但并沒有注重積累和豐富個人消費市場的充分經驗。手機產品的消費完全是個人消費模式,聯想原來擅長的商務和政府市場經驗不僅不能幫助聯想手機,反而嚴重制約了手機市場的發展。聯想和華為、中興、酷派四大品牌在手機市場都曾集中力量關注商務市場,即運營商采購的市場。由于運營商的采購終極使用者還是個人(而非企業),聯想在運營商采購市場的成功反而加重讓其對個人消費市場的遲鈍。中華酷聯中,只有華為最先醒悟,把市場重心轉移到消費者個人市場中去。這個戰略轉型才是今天華為失敗的決定性原因。而聯想、中興、酷派等遲遲沒有醒悟過來,錯失了機會。

        聯想危機公關的正確之道

        這次危機的唯一正確公關方式是一件事兩面說:第一,對少數利用5G投票事件對聯想進行攻擊的行為表達自己的正確態度,用事實予以回擊;對于不明事情真相的“吃瓜群眾”進行擺事實講道理的說服工作。第二,對關心聯想,多年來一直支持聯想的億萬消費者,給予誠懇的謝意,并表達愿意在消費者的關注下,善意的批判下,持續完善聯想、發展聯想。

        相當多的所謂“吃瓜群眾”其實都曾經愛過聯想,關心聯想。也有相當一部分對聯想雖已經有些失望和冷漠,但內心深處還殘存著對聯想的期望和愛意。聯想公關的一個焦點應該放在如何換回這一批還心存幻想的消費者。

        對于第一條,聯想有“擺事實,講道理”,并且拉大旗拼湊了一個豪華的企業家陣容來為聯想背書,證明聯想的道理和邏輯如何正確。聯想絕對沒有賣國,聯想是靠得住的愛國主義者。雖然他的事實和道理未必那么有力,如果事實本身就是很有力量的,如果道理真的是掌握在聯想一邊的,根本就不用那么多企業大佬來站臺就可以平息眾怒。聯想的“事實和道理”本身就不是那么堅不可摧,更要命的事情是他只是關注為自己辯護的“事實和道理”,忘記了消費者也有“講事實論道理”的權利。聯想高傲的認為,是不明真相、不懂道理的吃瓜群眾上來背后惡毒黑聯想的人的當,這群人錯誤的煽動了民族主義(他的說法是民粹主義)錯誤思潮。

        聯想這次最大失誤在于,他的危機公關重點,只在企業大佬一端。他忘記了,真正使我們聯想強大的不是這些大佬,而是聯想的消費者。聯想的危機公關犯了忽視乃至遺忘真正帶給他生命和榮譽的廣大消費者。他以為,只要翻出手機電話簿、微信朋友圈,找出幾十個大佬為聯想振臂一呼,聯想的危機就可以安全渡過。沒有想到,柳傳志的兩次聲嘶力竭的發聲,十幾個大佬的聲援,并沒有能夠使危機消除。

        在中國,除了90后、00后一代,沒有使用過聯想產品的人真的很少很少。聯想沒有以謙卑的心態,去誠懇的喚起那些曾經愛他但已經開始對他漸漸失望,并已經離去,或正在離去的消費者。用誠懇的態度,真正謙卑的態度來挽回已經離去或正在離去的消費者,是聯想唯一正確的公關方法,也是其長期經營的唯一正確原則。放棄這種心態和經營發展,聯想的失敗只是時間問題。

        聯想要以誰為敵?消費者嗎?

        網絡上大量網民對柳傳志的“聯想榮譽保衛戰”持消極態度。聯想以誰為敵?消費者嗎?大量網民其實都曾是聯想的用戶,這些曾經的用戶,紛紛倒戈,難道就是因為狹隘的民粹主義嗎?對消費者的這一判斷,是聯想最大的失誤,也是事關聯想生死存亡的最危險的錯誤觀念。

        一個資深營銷人對柳傳志、楊元慶的告白!

        一篇能夠真正挽救聯想的忠告之文!

        一批真正切中聯想病因的深度好文!

        本人也曾經是聯想電腦(PC)、筆記本的用戶;甚至借千里迢迢看望昔日的同事、當時的聯想省級營銷高管之機,購買聯想新出品的數碼相機(質量肯定沒有當時的日本貨好)。但是,今天,無論是我個人還是自己創辦的公司都已經沒有聯想電子的產品,更別提被我多次批評的聯想手機(包括曾經使用過的摩托羅拉)。

        沒有美國市場,中國品牌也可以在全球范圍取得領先地位

        在手機領域,中國品牌有可能在2020年以后的五年左右時間實現對蘋果、三星的全面超越。

        大約在2016年前后,中國國產品牌在國內市場超越了三星、蘋果等國際品牌。預計最晚在2025年前后,中國手機品牌將在全球范圍實現對三星、蘋果等國際品牌的全面超越。

        任何一個國際化企業,任何一個民族品牌,要先取得成功,必須對行業趨勢和消費者需求和使用價值有深刻的洞察,并以此引導整個企業的經營戰略、營銷戰略和品牌戰略。

        重新找回復興民族產業使命和夢想,重新找回消費者的價值,重新找回產業發展趨勢和方向,把企業的命運和品牌命運植根到億萬消費者的根本利益之中。這才是今天拯救聯想的根本之道。

        人類失去聯想,世界將會怎樣?

        中國企業的發展戰略要有中長期的眼光,要能夠把握行業發展趨勢和消費者的需求及根本利益。沒有這樣的經營戰略,任何企業都不會有未來!當然,當下的生存一樣重要。聯想的摩托羅拉收購無論是近期還是中長遠期戰略,都是一個必敗無疑的昏招!

        創立于1928年的摩托羅拉,在走過84年后,于2012年被美國公司谷歌收購,2014年1月又被谷歌轉售給聯想。聯想從1984年創立到今天,經歷了34個春秋。也只能夠說剛剛從青春年華到成熟中年的歲月。每個公司都有它的輝煌,也有可能遇到挫折,乃至日落西山。能否在挫折中奮起,也是一個企業生命力所在。希望聯想能夠痛定思痛,在困難中磨練意志,并找到鳳凰涅槃正確路徑!祝福聯想!

        在百度百科“聯想集團”的公開信息中,聯想在美國、新加坡、中國北京三處設立總部。北京總部是聯想的起步地,美國總部是聯想收購IBM(PC)后國際化后的選擇。而新加坡成為總部之一是因為很多國際公司昔日亞洲的總部都設在新加坡。聯想成為所謂的國際化公司后,在公司治理機制和管理平臺完全照搬國外公司的模式。但對于聯想而言,一個公司,三個總部,過于分散,并不利于高效的企業管理和運營。僅三地的交通往來,核心高管及相關中層在旅途中花費的時間成本居高不下。顯然,聯想的總部機制最多適合北京和美國雙總部模式,新加坡總部應該整合到中國北京(西方國家企業把總部設在新加坡是因為新加坡的政府與文化與西方較為親近,有利于管理包括中國在內的亞洲各國市場。但對于中國企業而言,中國在地理上就是亞洲的中心,北京或上海、深圳等城市完全可以承擔亞洲總部的功能,由此可見,聯想的所謂的國際化刻板模式到了非??尚Φ牡夭?/span>。)

        令楊元慶們意外的是,全球經濟發展的趨勢是亞洲中心

        2017年亞洲GDP總量已經達到25萬億美元,超過北美洲的21萬億美元。而且這個趨勢發展下去不可逆轉。經濟中心在哪里,企業總部就在那里。未來一定會有越來越多的國際化的中國企業,乃至國外公司把總部設在中國。聯想沉醉于美國中心以及亞洲中心新加坡的傳統模式,沒有遠見卓識,缺乏適合中國企業的創造性的企業管理平臺頂層設計!

        對于聯想,現階段的美國/中國雙總部設置才是合理科學的,未來應該有最終以北京為最高總部、最終總部的戰略目標規劃。

        技術研發是企業發展的重要支柱

        芯片等核心技術不是每一個手機企業都要做的;但一個國家的高科技產業中,一定要有核心技術的研發。沒有核心技術,手機產業的終極發展,還是會受到嚴重制約。期待中國手機在核心技術、產品設計、營銷和品牌等多項綜合運營能力上有更全面的提升,創造傲視任何國際品牌的偉大奇跡!

        早在去年第一季度,聯想就喪失了保持了四年之久的全球 PC 市場冠軍的寶座,轉而由惠普取而代之,當季度聯想電腦出貨量的環比增速僅僅只有1.7%,而惠普則達到了驚人的13.1%。一年之后,惠普繼續鞏固著其執全球電腦市場牛耳的優勢,而聯想則不溫不火,和去年第一季度的出貨量相比沒有任何改變,停留在了這塊市場老二的位置上。

        自2015年到2017年,小米公司銷售及推廣開支、行政開支研發開支在成本中的比重分貝分別為2.9%/1.1%/2.3%、4.4%/1.4%/3.1%、4.6%/1.1%/2.7%,這家公司的研發支出在過去三年里已經從15.11億元增長到了31.51億元人民幣。

        與此同時,自2015財年到2017財年,聯想公司的研發支出分別為12.2億、14.91億、及13.61億美元,絕對數量遠遠超過了小米。小米作為初創企業技術研發的投入比聯想當年要高很多。

        聯想的技術研發支付從絕對值看,遠超小米。但聯想的問題主要是由于經營戰略和營銷戰略的失誤,技術成果并不能為企業造就動能。

        聯想收購的摩托羅拉的所謂技術很多都是2G時代的舊技術。

        惠普的技術研發不如聯想,并不妨礙它超越聯想

        自2015財年到2017財年,惠普研發支出分別為11.91億、12.09億及11.9億美元,從絕對數值甚至還不如聯想,然而,前者的營收分別為514.63億、482.38億及520.56億美元。由此也可以看出,技術研發未必能夠決定企業經營的好壞。聯想的主要問題首先是經營戰略和營銷戰略出來大錯。

        技工貿還是貿工技并不是聯想今天成敗的關鍵因素

        網絡上專家和普通網民都在議論聯想如果走倪光南的技術路線就可以避免今天的困境。這樣的說法其實并不一定是聯想的真實情況。

        真正能夠像華為那樣在技術投入上達到世界先進水平的并不多見。一般的手機公司也沒有必要像華為那樣全力以赴技術研發(其實華為也不是全部資金都投入到技術研發上),華為手機首先是一家營銷公司,依托于比較強大技術背景和綜合實力。

        聯想的貿易模式,都不是什么真正意義的營銷模式,至多只是20世界末期的舊營銷模式而已。

        希望聯想能夠成為百年企業

        能否邁過當下的危機是聯想人面臨的嚴峻考驗。當下真正的危機不是有人要黑聯想,要砸聯想幾萬人的飯碗,而是聯想人的固步自封。如果聯想真的脆弱到不堪一擊,被幾篇搬弄是非的文章打到,那也怪不了別人。

        三星在中國成功,日本手機在中國的失敗,首要原因是營銷戰略問題,三星從上個世紀1990年代就開始布局中國,并因深入的市場研究和準確的市場及品牌定位而大獲成功。

        今天的中國,連3G時代的王者蘋果、三星的品牌迷信都已經瓦解或正在瓦解,聯想居然還幻想一個1G時代的王者能夠給聯想帶來手機市場的勝利。這是多么荒唐的事情呀!

        去鍵盤化,迎接大屏幕手機時代

        

      去鍵盤化,迎接大屏幕手機時代

        在2G時代早期,三星通過市場調研,發現中國人更喜歡折疊式手機,所以開發了不少折疊式設計的機型。而歐洲人更喜歡直板式手機,所以諾基亞的手機都是直板式。在手機進入智能時代后,一鍵觸控的大屏幕手機開始由蘋果倡導而開始流行。三星和很多國產手機品牌快速跟進。諾基亞的直板式手機本來更容易轉型為舍棄按鍵式的大屏幕手機,但不幸的是諾基亞固執的堅持傳統手機設計理念,保留按鍵的設計。2009年夏季諾基亞推出的旨在應對蘋果挑戰的第一款智能化手機N97(3.5寸屏),在跟進大屏幕潮流的同時,為保留傳統的按鍵設計,以折疊式來滿足大屏幕無鍵盤兼顧的折中路線。這是一款會被喬布斯笑掉牙的老土設計。一個幾乎從來不做折疊機型手機的品牌,居然在一鍵觸控時代來臨之際,還重回折疊式,把按鍵式的手機設計理念發揮到極致。當我拿到這款手機的時候,大膽的判斷:諾基亞完了!此時,諾基亞全球市場份額高達40%——這是一個即將結束一個時代的最后輝煌。諾基亞當時卻沒有意思到危機的馬上降臨。在得出這個結論后,我建議我服務的廣東大型手機零售商調整思路,逐步放棄以過去堅持多年的以諾基亞為核心的產品路線……相對諾基亞而言,摩托羅拉是一個思路更加僵化,營銷戰略更落伍的品牌。在手機劇烈動蕩的年代,聯想絲毫看不到未來的發展趨勢,還沉浸在昔日電話時代的舊思維模式中不能自拔!所以才有直到2014年,聯想還會做出收購摩托羅拉的這樣的不識時務的錯誤經營決策。聯想包括楊元慶在內的核心營銷高管基本上就是一個手機行業的大外行。他們的營銷思維和手段基本停留在上世紀和21世紀之初的階段。假如我是一名聯想的營銷經理人,會以自己在聯想的全部職業前途為代價拼命反對收購摩托羅拉的行為,就像今天柳傳志拼命捍衛聯想榮譽一樣。哪怕我的反對毫無作用。但我會堅定不移地相信:市場會證明聯想收購摩托羅拉是一次戰略性錯誤決策。

        聯想起了個大早,趕了個晚集

        2002年聯想進入手機行業,比VO還早2年時間,比華為早一年多,比小米早整整8年。

        聯想國外市場虧損,國內市場盈利(微利)。當年用國內市場賺取的利潤去收購IBM電腦及服務器,收購摩托羅拉,但并沒有換來好的業績。

        聯想對普通個人消費者的傲慢由來以久。因為在政府采購和企業銷售渠道的優勢,對個人消費市場,聯想的策略基本是愛買不買。長期以來,對于國產第一品牌聯想,個人消費者給予了特別的支持,畢竟是我們民族的品牌。但久而久之,這種對消費者的傲慢態度被消費者感受到了。

        不懂消費者何談重回中國?

        摩托羅拉重回中國推出了MotoZ系列,手機+模塊的所謂新設計,本質上還是諾基亞N97的折疊式設計的再復活。聯想的手機設計師和高管都是商務人士,成天都在自己或客戶的會議室演示PPT或聽別人演示PPT,所以他們覺得這個有演示功能的模塊會大賣??上У氖?,有這樣需求的商務人士畢竟是少數。廣大手機用戶根本就不需要這些功能。聯想推的實際上是一個小眾產品,如果它定位就是一個小眾產品這樣做還可以理解,但摩托羅拉或聯想的目標一定是一線大眾品牌。這樣的設計和營銷理念卻把摩托手機做成小眾了!聯想的所作所為千真萬確的證明一點,從上到下,從設計師到營銷人,從楊元慶到基層干部都是一群手機門外漢!三星也曾推出高端的W系列商務手機(很多年前就賣萬元),但一方面三星已經占據大眾主流機型,再出高端細分機型是鞏固其領導者地位和擴大利潤的有效手段。而且W系列對目標人群的習慣和喜好的把握也是摩托羅拉沒法比的。

        聯想的基本盤,銷售額,國外市場為主,國內為輔。國內的客戶基本盤:政府采購;企業采購;個人消費。國外雖然為主,但目前國外處于虧損狀態,國內為輔,但卻是全部利潤的來源。聯想通過收購IBM電腦及服務器,收購摩托羅拉,成功把自己國外的主營收入超過國內,實現所謂的國際化公司的轉型。但PC早已是夕陽產業,摩托羅拉手機所處的行業雖然還是朝陽產業,但摩托羅拉在全球范圍早已經是落伍的品牌。

        聯想在2000年代初期進入互聯網,做門戶網站,很快就倒閉。2002年開始進入手機行業,做了幾年沒有什么起色賣掉。2008年,看到3G時代來臨,PC在信息技術終端設備的中心地位將被智能手機取代,不得已又重新買回聯想手機。

        ———— 結束語 ————

        決定手機品牌成敗的因素是什么?

        聯想真正的問題在哪里?

        在全球手機技術共享的平臺上,手機終端品牌的成敗,第一要素其實是營銷;第二要素才是技術。在營銷水平趨于平均的條件下,技術才是決定性因素。但最后的贏家是技術、營銷和綜合管理運營的綜合實力。

        聯想在上個世紀80-90年代的所謂“技工貿”與“貿工技”道路之爭,在21世紀的今天,其實是一個落后的范疇。今天的聯想無論是技工貿還是貿工技戰略,都不會有前途。因為它的技術不先進,貿易也很落后。自然不會有光明的前途。

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